صورت‌مسئله واگرایی در شهرداری با سه مؤلفه قابل ردیابی و تحلیل است.
مؤلفه اول، ساختار است. البته منظور ما از «ساختار» در اینجا «چارت و تشکیلات» که کالبد ساختار را نشان می‌دهد، نیست؛ بلکه از نوع روابط و جریان تعامل میان سیستم هدایتگر و سیستم عملیاتی که در واقع روح ساختار است، سخن می‌گوییم.
واگرایی میان سیستم هدایتگر و سیستم عملیاتی، مسئله‌ای است که در هر سازمانی می‌تواند وجود داشته باشد و در شهرداری نیز به صورت جدی وجود دارد.
قابل توضیح است که اکنون در شرایط فعلی به طور معمول در اکثر سازمان‌های دولتی و خصوصی قسمتی به‌عنوان مغز متفکر و برنامه‌ریز سازمان داریم که کارکردش هدایتگری و راهبری امور اجرایی است.
در شهرداری نیز معاونت برنامه‌ریزی و سرمایه انسانی، چنین وظیفه‌ای را بر عهده دارد. سازمان‌ها و مناطق شهرداری نیز به عنوان بخش عملیاتی و اجراکننده راهبردها و سیاست‌های معاونت برنامه‌ریزی هستند.
اما در شرایط حاضر واگرایی ساختاری هم در نوع نگرش و هم در نوع برداشت درخصوص کار مفید و مؤثر بین این دو بخش هدایتگر و عملیاتی در شهرداری قابل درک و ردیابی است.
در حال حاضر در شهرداری معمولاً مدیران منطقه یا مدیر عامل یک سازمان، همواره درگیر مسائل عینی و روزمره و کوتاه‌مدت سازمان هستند و سیستم هدایت‌کننده در معاونت برنامه‌ریزی درگیر ابعاد کلان و میان‌مدت و تدوین سیاست‌ها و راهبردهاست.
اما نکته اینجاست که این انتظار وجود دارد که به طور سیستماتیک و ارگانیک بین فعالیت‌های جزئی و کوتاه‌مدت مناطق و سازمان‌ها با سیاست‌ها و راهبردهای کلان و میانی معاونت برنامه‌ریزی ارتباط دائمی، معنادار و بهره‌ورانه برقرار شود.
ولی اکنون چنین اتفاقی در عمل و ذهنیت دو طرف این سیستم کم‌رنگ است. این مسئله با لحاظ حجم انبوه فعالیت در شهرداری تشدید می‌شود و نمودش این است که افرادی که در سطح عملیات مشغول فعالیت هستند، معمولاً با پیش‌فرضی ضمنی با سیستم هدایتگر تعامل می‌کنند و این پیش‌فرض این است که راهبردها، تأکیدات، دغدغه‌ها و خطی‌مشی‌های معاونت برنامه‌ریزی را خیلی در حل مسائل واقعی و عینی در مناطق و سازمان‌ها راهگشا و کارآمد تلقی نمی‌کنند.
توضیح قابل‌فهم این است که جایگاه معاونت برنامه‌ریزی که باید مانند مغز انسان عملیات و رفتار انسان را تحلیل و دستور صادر کند، دچار اختلال و ابهام نسبی است.
به طوری که معمولاً افرادی که در سیستم هدایت‌کننده مشغول فعالیت هستند، به علت عجین‌شدن مستمر با کارهای علمی و ریشه‌ای و ادبیات و مقولات برنامه‌ریزی در سطح کلان و میانی، در برقراری تعامل فعال و مؤثر باسطوح اجرایی و عملیاتی دچار مسئله و ابهام می‌شوند.
اکنون در وضعیت جاری و در حال اتفاق در معاونت برنامه‌ریزی شاهد تهیه سندهای برنامه‌ای قطور و شکیلی هستیم که در جریان اجرای این برنامه به‌علت موانع فرهنگی و اجتماعی و فرهنگ سازمانی، در سطوح عملیاتی با عینیت و تحقق نسبی و بعضاً کم مواجه است.
در حالی که تسری یک برنامه در سیستم هنگامی اتفاق می‌افتد که تک‌تک افراد به لحاظ نگرشی و مهارتی بتوانند با آن ارتباط خوبی برقرار کنند.
بسیاری از برنامه‌هایی که در این سال‌ها در شهرداری طراحی شده، علاوه بر اینکه هیچ پیوستی برای رفع موانع فرهنگی و اجتماعی تشریح‌شده نداشته، از سناریوی مشخص و آزمون‌شده‌ای برای اقناع‌سازی و همراه‌شدن بدنه اجرایی با آن برخوردار نبوده است.
همین موضوع باعث می‌شود که در عنصر فعال میدان عمل این احساس به وجود بیاید که اسناد راهبردی و پژوهشی تسهیلگر و بهبوددهنده و افزایش‌دهنده بهره‌وری در اجرا نیستند و حتی ممکن است این برداشت وجود داشته باشد که این‌ها بیشتر مانع اختیار و قدرت اجرایی فرد فعال در اجرا و میدان هستند.
بنابراین واکاوی و بررسی کارشناسانه و عمیق علل و موانع واگرایی بین بخش برنامه‌ریزی و راهبردنگار شهرداری و بخش عملیات و اجرا، جزو ضروریات برای کاهش واگرایی و افزایش هم‌آهنگی، هم‌افزایی و هم‌گرایی است.
مؤلفه دوم تبیین‌کننده واگرایی در شهرداری، وجود تنوع شدید حوزه‌های فعالیت این نهاد عمومی است. البته این نکته را متذکر می‌شوم که این موضوع اختصاص به شهرداری دارد و در دیگر نهادها و سازمان‌ها هم وجود دارد. ولی این ویژگی در شهرداری خیلی پررنگ‌تر و جدی‌تر است.
با یک بررسی اجمالی در سازمان‌های مختلف (مثل اداره راه و شهرسازی، وزارت نیرو، وزارت بهداشت و…) این را متوجه می‌شویم که شاهد حاکمیت هویت و یک ماهیت غالب هستیم. اما در شهرداری قدری متفاوت است و مأموریت و وظایف شهرداری چنین اقتضا می‌کند که از نرم‌ترین فعالیت‌ها تا سخت‌ترین آن‌ها در یک قالب کاملاً متنوع ورود و اقدام کند.
از فعالیت‌های عمران و خدمات شهری گرفته تا حوزه فرهنگ و آداب شهروندی در آن موضوعیت جدی دارد. برای مثال شهرداری هم باید به مردم پروانه ساخت بدهد، اتوبان و خیابان بسازد، زباله جمع کند و هم‌زمان جشنواره فیلم کودک را به‌عنوان یک رویداد ملی فرهنگی برگزار کند.
این تنوع فعالیت ایجاب می‌کند که شهرداری هم‌زمان خودش را در همه این حوزه‌ها با اقتضائات روز هماهنگ کند. ضمناً باید به این نکته توجه داشت که بخشی از منابع انسانی هر یک از این حوزه‌های متنوع شهرداری، غالباً نوع فعالیت خود را پیشران عملکرد شهرداری و وظیفه اصلی آن می‌دانند و درباره مأموریت شهرداری با یکدیگر اختلاف نظر دارند.
تا سال‌ها پیش حتی این نگرش به طور جدی وجود داشت که شهرداری صرفاً مأمور کالبد شهر است و وظیفه‌ای در قبال روح آن ندارد! از این اختلاف‌نظر که بگذریم صرفِ اینکه در یک سازمان با این حجم از تنوع فعالیت، هر قسمت خود را پیشران بداند، بستری برای تشدید واگرایی است.
مؤلفه سوم واگرایی در شهرداری هم مسئله ضعف فرهنگ کار جمعی است. البته این مشکل نیز تنها ناظر به شهرداری نیست. بلکه ما به طور کلی در کشور در زمینه فرهنگ کار جمعی دچار مشکل هستیم.
در کشور ما وقتی قرار می‌شود افراد مختلف با تخصص‌های مختلف دور یک میز جمع شوند و یک هدف را دنبال کنند، عموماً اتفاق مثبت و مستمری شکل نمی‌گیرد.
حال وقتی این مسئله فرهنگی در سیستمی می‌آید که هم به لحاظ ساختاری بین ستاد و صف عملیاتی آن، فاصله جدی وجود دارد و هم تنوع فعالیتش به شدت زیاد است، باعث می‌شود میل سیستم به واگرایی افزایش یابد.
با این سه مؤلفه می‌توانیم به بحث واگرایی در شهرداری نگاه کنیم و در هر کدام به سطحی از بررسی و تحلیل و حل مسئله برسیم.
