به گزارش اصفهان زیبا؛ افراد روزانه ساعات زیادی را در محیط کاری خود سپری می‌کنند و با همکارانشان در ارتباط و تعامل هستند؛ محیطی که اگر مدیران و رهبران و خود کارکنان آن به درستی رفتار نکنند و در این زمینه آموزش‌های لازم را ندیده باشند، می‌تواند زمینه بروز آسیب‌ها و ناهنجاری‌های رفتاری را فراهم کند؛ از همین روست که برخی افراد از محیط‌های کاری خود و آنچه در طول روز در آن اتفاق می‌افتد، گلایه دارند و دچار فرسودگی شغلی می‌شوند. الهام عاقریان، دانشجوی دکتری روان‌شناسی و مسئول هماهنگی مرکز پژوهش‌های شورای اسلامی شهر اصفهان، در گفت‌وگو با «اصفهان زیبا» به آسیب‌شناسی این موضوع پرداخته است.
برخی کارمندان از رفتارهای نامناسب و اتفاقاتی که در محیط کاری‌شان رخ می‌دهد، گلایه دارند و معتقدند این موضوع باعث خستگی و فرسودگی آن‌ها در بلندمدت می‌شود؛ حتی بعضی می‌گویند این رفتارها باعث شده تا آن‌ها عطای کار کردن در آن محیط را به لقایش ببخشند و استعفا دهند. ریشه بروز چنین رفتارهایی چیست؟
فرهنگ یک سازمان، مجموعه‌ای از رفتارهاست که در آن به شکل «ارزش» درآمده‌اند. گاهی می‌بینیم که در برخی سازمان‌ها، این فرهنگ توسط مدیران بالادست تأیید می‌شود؛ منظورم رفتارهایی نظیر «زیرآب‌زنی» یا «سخن چینی» است. این موارد اصطلاحاتی عامیانه هستند، اما در عمل می‌بینیم که در برخی سازمان‌ها، این رفتارها واقعا توسط برخی مدیران تأیید می‌شوند؛ به این صورت که کارکنانی که این رفتار را نشان می‌دهند، به‌جای اینکه با آن‌ها برخورد شود، تشویق و تقویت می‌شوند.
حتی ارتقا می‌گیرند!
بله و این موضوع به‌صورت اپیدمی در سازمان جریان می‌یابد. در نهایت، می‌بینیم که فرهنگ سازمانی به سمت ارزش‌گذاریِ این رویکرد پیش می‌رود؛ به‌جای آنکه این رفتار به‌عنوان «ضدِ ارزش» تلقی شود. برخی مدیران این موضوع را به‌عنوان ابزاری در نظر می‌گیرند و تصور می‌کنند از این طریق می‌توانند کل سازمان را مدیریت کنند، اما در عمل، نتیجه معکوس حاصل می‌شود. به همین دلیل لازم است پیش از آنکه کارکنان را برای مداخله در این زمینه و تغییر رویکرد آموزش دهیم، مداخله را از مدیران ارشد سازمان آغاز کنیم؛ چراکه برخی از مدیران به‌صورت آگاهانه این کار را انجام نمی‌دهند و نسبت به عملکرد خود آگاهی ندارند؛ بنابراین، پیش از هرگونه مداخله برای کارکنان، لازم است مداخله مدیران ارشد صورت گیرد.
این مداخله چگونه باید اتفاق بیفتد؟
شیوه‌های مختلفی وجود دارد؛ می‌توان آن‌ها را به‌صورت سنتی آموزش داد و کارگاه‌های آموزشی درباره فرهنگ‌سازی و نحوه برخورد با کارکنان برای مدیران برگزار یا اینکه از کارگاه‌های «شبیه‌سازی‌شده» استفاده کرد. بدین‌گونه که مدیران با موقعیتی مواجه می‌شوند که توسط مدیرِ کارگاه شبیه‌سازی شده است. از آن‌ها خواسته می‌شود که تصمیمی بگیرند و سپس به آن‌ها بازخورد داده می‌شود که تصمیمِ اتخاذشده چه عواقبی به همراه دارد. کارگاه‌های شبیه‌سازی اصولا می‌توانند بسیار تأثیرگذارتر از کارگاه‌های صوری باشند که به‌صورت آموزشی و استادمحور برگزار می‌شوند. در کارگاه شبیه‌سازی، فرد در موقعیت قرار می‌گیرد، مجبور به تصمیم‌گیری می‌شود و بازخورد آن تصمیم را دریافت می‌کند؛ از این طریق، فرد نتیجه‌گیری می‌کند که چگونه باید این رفتار را کنترل کند. در سراسر دنیا وقتی مدیران می‌خواهند یک پست مدیریتی دریافت کنند، علاوه بر دانش نسبت به محیط شغلی و فعالیت خود، باید دانش تخصصی در حوزه منابع انسانی نیز داشته باشند. در واقع، سازمان‌ها بسیار نیازمند این هستند که به‌جای «مدیریتِ تخصص»، «رهبری تخصص» را پیش بگیرند.
تفاوت مدیریت و رهبری چیست؟
مدیریت بر اساس پویاییِ کار، چینش انجام می‌دهد و نگاهش به کارکنان، ماشینی و سیستمی است؛ یعنی کارکنان باید در ساعت خاصی حضور داشته باشند، در ساعت خاصی محل کار را ترک کنند و رفتارهای قابل‌مشاهده‌ای داشته باشند. اما این رویکرد، متناقض با روحیاتِ هر فرد است؛ چرا که هر شخصی که در جایگاه شغلی قرار دارد، متفاوت است. رهبری، ریشه مشکلات و چالش‌ها را شناسایی می‌کند و آن‌ها را به‌صورت تخصصی و متناسب با روحیات هر فرد، ارائه می‌دهد. یکی از رویکردهای نامطلوبی که در حوزه مدیریت سازمان‌ها داریم این است که برخی مدیران از طریق کانال‌های تأییدنشده و رویکردهای غیرتخصصی، جایگاه‌های مدیریتی را دریافت کرده‌اند و متناسب با آن، آموزش لازم را ندیده‌اند؛ به همین دلیل نمی‌توانند کارکرد سالمی داشته باشند.
سلامت روان و توجه به آن، چه برای مدیرانی که اشاره کردید و چه برای کارمندان، چقدر باید در محیط کار مورد توجه قرار گیرد؟
از همان گام نخستِ گزینش کارکنان و به‌کارگیری آن‌ها در محیط کار و پیش از آنکه در سازمان حضور یابند و مجموعه را با چالش مواجه کنند، لازم است فرایند گزینش هدفمند صورت گیرد. این گزینش هدفمند تنها در صورتی می‌تواند مبتنی بر رویکردها و سلامت روان افراد شکل بگیرد که سازمان‌ها «شرایط احراز شغل» را به‌درستی و به‌شکلی دقیق تعریف کرده باشند. شرایط احراز شغلی بخش‌های گوناگونی دارد؛ این موضوع در سراسر دنیا در حال اجراست و می‌توان گفت حتی مراجع و چارچوب‌های شغلی مشخصی برای آن تدوین شده است. به‌عنوان نمونه، کاملا معین است که یک کارمند در حوزه حسابداری باید واجد چه ویژگی‌های شخصیتی باشد، در چه آزمون‌های تخصصی شرکت کند و چه آزمون‌هایی را در زمینه سلامت روان و تیپ‌های شخصیتی پشت سر بگذارد. برای مثال، در همان حوزه حسابداری، افرادی که تیپ شخصیتی آن‌ها به کمال‌گرایی و وسواسِ کمال‌گرایی گرایش دارد، عملکرد بسیار مطلوبی خواهند داشت؛ زیرا این شغل نیازمند بازبینی مداوم، دقت مستمر و بررسی‌های پیاپی است. حال اگر فردی با همین ویژگی‌های شخصیتی در جایگاهی قرار گیرد که مستلزم تصمیم‌گیری‌های سریع و آنی باشد، بی‌شک عملکرد بسیار ضعیفی از خود نشان خواهد داد و سیستم را دچار کُندی خواهد کرد؛ چراکه به دلیل وسواس فکری، مدام در حال وارسی امور است و قادر به اتخاذ تصمیم نهایی نخواهد بود. البته نمی‌توان گفت که برخی تیپ‌های شخصیتی اساسا نباید در محیط کار حضور داشته باشند، بلکه هر فرد باید دقیقا در جایگاه متناسب با ویژگی‌های خود قرار گیرد تا کارایی لازم را ارائه دهد. مدیریتِ قرارگیری افراد در موقعیت‌های متناسب باید در همان مرحله گزینش محقق شود؛ چراکه پس از استخدام، جابه‌جایی افراد در سازمان و تدوین مسیر شغلیِ متفاوت برای آن‌ها بسیار دشوار خواهد بود. فردی که ۱۰ تا ۱۲ سال در یک بخش سازمانی مشغول به کار بوده، تجاربی اندوخته است که جایگزینی او را بسیار سخت می‌کند. این امر سازمان‌ها را با چالش‌های مداوم مواجه می‌سازد. در واقع در برخی سازمان‌ها درگاه ورودی بیش از حد گشوده بوده است و هر فردی توانسته وارد سازمان شود؛ در نتیجه، اکنون سازمان با حجم انبوهی از نیروهای ناکارآمد روبه‌روست که در جایگاه درست خود قرار نگرفته‌اند و مدیریت چنین سازمانی بسیار دشوار خواهد بود. علاوه بر این، در ادامه فرایند گزینش، گام دوم این است که همانند سنجش روانی افراد، مسائل خانوادگی آن‌ها نیز در نظر گرفته شود. یکی از کاستی‌های مشهود در سازمان‌ها، فقدان «خدمات درمانی و مشاوره‌ایِ روان‌شناختی» است. سازمان‌ها معمولا حمایت‌های درمانی خود را در قالب بیمه‌های تکمیلی یا خدمات رفاهی ارائه می‌کنند، اما این نکته مغفول مانده است که هزینه‌های سنگینِ درمان‌های روان‌شناختی مانع از آن می‌شود که کارکنان حمایت لازم را دریافت کنند؛ از این رو، سازمان‌ها باید در این زمینه نقشی اساسی ایفا کنند. بررسی الگوهای جهانی (بنچ‌مارک‌ها) نشان می‌دهد که در سازمان‌های بزرگ دنیا، روان‌شناسان مقیم حضور دارند و رفتارهای کارکنان، شیوه مراودات آنان و نحوه برخورد با مراجعان و ارباب‌رجوع را به‌طور مستمر پایش می‌کنند؛ زیرا رضایت مراجعان بر برندینگ و اعتبار سازمانی تأثیر مستقیم دارد. در نتیجه، این شرکت‌ها نه‌تنها پوشش خدمات درمانی فراهم می‌آورند، بلکه از حضور روان‌شناس مقیم نیز بهره می‌برند؛ رویکردی که متأسفانه نظیر آن حتی در صنایع بزرگ کشور ما نیز کمتر دیده می‌شود.
گاهی نیز در برخی محیط‌های کاری به دلیل فضای خشک حاکم و عدم اجازه ابراز نظر، کارکنان به این روند عادت کرده‌اند و شبیه به یک ربات صرفا کار محوله را انجام می‌دهند و بعد سازمان را ترک می‌کنند و هیچ‌گونه اظهارنظر یا مشارکتی ندارند. با این مسئله چگونه باید برخورد کرد؟ جالب اینجاست که بسیاری از مدیران، چنین کارمندانی را نیروهایی مطلوب، حرف‌شنو و به‌اصطلاح کاربردی می‌دانند!
در سازمان‌ها با پدیده‌ای مواجه هستیم که دقیقا به آن «سکوت سازمانی» گفته می‌شود. سکوت سازمانی بخشی از همان فرهنگ سازمانی است که پیش‌تر بدان اشاره کردم. گاهی سازمان‌ها به‌سبب نوعی جمود فکری و تعصب اداری، اجازه هیچ‌گونه تغییری را به سیستم نمی‌دهند؛ روالی ثابت ایجاد شده که هرگز تغییر نکرده است و در نتیجه، خلاقیت و ایده‌های نوی افراد با سد مواجه شده و سرکوب می‌شود. این مسئله با پدیده «فرسودگی شغلی» نیز ارتباط نزدیکی دارد. در محیط‌های کاری معمولا مشاهده می‌شود که افراد طی هفت سال نخستِ خدمت خود، با انرژی فراوان، پویایی و تلاش مضاعف در پی تحرک و ارائه ایده‌های نوین هستند؛ اما پس از سپری شدن این دوره (حدود ۷ تا ۱۰ سال اول)، مجموعه دچار نوعی رکود می‌شود. با افزایش سابقه و سن، میزان مقاومت افراد در برابر تغییر افزایش می‌یابد و فرسودگی شغلی پدیدار می‌شود؛ چرا که در طی ۷ سال اولی که فرد وارد سازمان می‌شود، تقویتش می‌کنند، ابزارهای مختلفی را در اختیارش قرار می‌دهند. نمونه‌های بنچ‌مارکی را که بررسی کنید، می‌بینید در شرکت‌هایی مثل گوگل، محیط کاری‌شان نیازمند خلاقیت بسیار بالاست و این فرصت داده می‌شود که افراد ابزارهای مختلفی در اختیارشان باشد که بتوانند خلاقیت خودشان را به منصّه ظهور برسانند. البته برخی از سازمان‌ها شاید بعضا نیازمند به خلاقیت نباشند؛ مثلا سازمان‌های خدمات‌رسانی که روال کار آن‌ها مشخص است و نهایت استفاده از ابزارهای هوشمند و مکانیزه‌شده می‌تواند کمکشان بکند و خیلی کارمند در این زمینه نقشی ندارد. اما در برخی از سازمان‌های نیازمند خلاقیت بالا مثل استارتاپ‌های بزرگ، نیز باز هم هنوز آن روند سنتی اتفاق می‌افتد و علت اصلی‌اش این است که ساختار سازمانی بر اساس چرخه بروکراسی هرمی چیده و مدیر در رأس قرار دارد و افراد زیرمجموعه در ساختمانِ آن. هر چه این هرم مقطع کوچکتری داشته باشد، افراد سلسله‌مراتب بیشتری را باید طی کنند؛ مثلا در این سازمان، افراد رابطه تیمی با همدیگر ندارند، کارمند به‌صورت مجزا و چرخ‌دنده‌های سیستم دیده می‌شوند، هرکدام به‌صورت مجزا و با نقش‌های جداگانه‌ای هستند و هیچ‌گونه ارتباطی با همدیگر ندارند و کارهایشان به‌صورت گروهی و تیم‌ورک چیده نشده است. در این سازمان شما فرض کنید یک نفر بخواهد خلاقانه عمل بکند، در این صورت نیاز به گروه و ایجاد ارتباط و کلنجار رفتن دارد. در برخی از سازمان‌ها نیز کارکنان بعضا دسترسی به مدیر ارشد پیدا نمی‌کنند؛ یعنی دقیقا این‌قدر هرم سلسله‌مراتب تقویت شده است که شما بخواهید به مدیر ارشد بازخورد بدهید، تا این بازخوربه او برسد، اصلا ماجرا تمام شده یا برایش پنلی چیده نشده است که این بازخورد ارائه بشود. ولی در ساختارهای شبکه‌ای افراد می‌تواند تلاش بکند که ساختارهای سازمانی را تغییر و یک انبارشکنی در سازمان انجام دهند و شروع می‌کنند به ایجاد تیم‌ها و شبکه‌ها در سازمان. به این صورت که افراد خلاق، سلسله‌مراتبی بین خودشان ندارند؛ غیر از اینکه مثلا یک فرد مرجعِ هدایت‌کننده یا تصمیم‌گیرنده را در راس قرار می‌دهند و افراد به‌واسطه ایده و خلاقیتشان تشویق و ترغیب می‌شوند، نه به‌واسطه حقوق ماهیانه! افراد علی‌رغم اینکه حقوق پایه دارند، به‌خاطر ایده‌ها و خلاقیت‌هایشان تشویق‌ها و پاداش‌هایی دریافت می‌کنند و سیستم از حالت بروکراسی که سیستم مثلثی و هرمی به آن گفته می‌شود خارج می‌شوند.
