به گزارش اصفهان زیبا؛ به تازگی سخنگوی سازمان اداری و استخدامی کشور از آماده شدن پیشنهاد جدید دولت درباره نحوه حضور، تردد و دورکاری کارکنان خبر داده است؛ بر اساس توضیحات ارائه‌شده، یکی از محورهای این پیشنهاد به خانواده‌هایی مربوط است که پدر و مادر هر دو شاغل هستند و فرزند خردسال دارند. در این چارچوب، شناور شدن ساعت کاری یکی از والدین در نظر گرفته شده تا امکان هماهنگی بهتر میان مسئولیت‌های شغلی و خانوادگی فراهم شود. با وجود اعلام آماده شدن پیشنهاد جدید، جزئیات نهایی درباره نحوه اجرای دورکاری، میزان حضور کارکنان در محل کار و تغییرات احتمالی ساعت آغاز و پایان فعالیت ادارات هنوز مشخص نشده است.
داستانی که تازه نیست!
پیش از این نیز سخنگوی سازمان اداری و استخدامی از ارسال پیش‌نویس متن مورد نیاز از سوی معاون رئیس جمهور و رئیس آن سازمان، برای بررسی و تصویب به هیئت دولت خبر داده بود. اینگونه که او گفته بود، رویکرد بهینه مد نظر دولت این است که فعالیت‌هایی که نیازمند کار تمرکز و کار علمی و پژوهشی است، به صورت فردی و از طریق دورکاری انجام گیرد و در مقابل فعالیت‌هایی که باید به صورت گروهی و با همفکری انجام بگیرند، حضوری باشد. اعمال دورکاری در دستگاه‌های مختلف پس از کرونا و همچنین در سال‌های اخیر و همزمان با ناترازی انرژی و به منظور صرفه‌جویی در مصرف آن به صورت‌های مختلف صورت گرفته است و موضوع جدیدی نیست.
موافقان و مخالفان چه می‌گویند؟
حالا، اما سازمان استخدامی قرار است دورکاری کارمندان را براساس شرایط خاص دوباره به دستگاه‌های مختلف ابلاغ کند و آن را در دستور کار قرار دهد؛ موضوعی که موافقان و مخالفان خود را دارد. از یک طرف، موافقان به ویژه زنان کارمندی که دارای فرزند هستند، می‌گویند دورکار بودن باعث می‌شود آن‌ها هم به فعالیت‌های روزانه‌‌شان برسند و همراه فرزندان‌شان باشند و هم اینکه بتوانند کارهای خود را در منزل انجام دهند و مجبور نباشند هر روز مسافت زیادی را برای رسیدن به محل کار خود طی کنند و ساعاتی را اینگونه به سر ببرند. از سوی دیگر، مخالفان هم می‌گویند دورکاری باعث پایین آمدن رانندمان کار و ایجاد نوعی از آشفتگی می‌شود. استدلال آن‌ها این است که در خانه نمی‌توانند همچون محیط کار به فعالیت‌هایشان برسند. نتایج پژوهشی تحت عنوان «تاثیر دورکاری بر تعهد و قصد ترک شغل با نقش مداخله گری فرسودگی شغلی» که تالیف «مصطفی حیدری هراتمه» است، نشان می‌دهد دورکاری مسیری را برای مدیران پیش رو می گذارد تا فرسودگی شغلی کارکنان را کاهش دهند و تعهد را بالا ببرند و قصد ترک شغل را در سطح کم نگه دارند و جهت دستیابی به اهداف منابع عاطفی روانی خود را ذخیره کند. در غیاب عدم ارتباط مستقیم، زمان اضافی و انرژی ذخیره شده متوجه کارکنان از راه دور می شود که می توان آن زمان را به رفع نیازهای خانواده، کاهش استرس و تقویت بازدهی اختصاص دهند. لذا بدین شیوه دورکاری می توان به عنوان ابزار مدیریتی کارایی بیشتری را تحصیل و اراده خوب و تعهد بالا در بین کارکنان به وجود آورد. با این حال، اعمال دورکاری مخالفانی نیز دارند. حامد یزدیان، نماینده مردم اصفهان در مجلس یکی از این افراد است. او در گفت و گو با «اصفهان‌زیبا» می‌گوید: «در موضوع اعمال دورکاری، حتی با وجود محدودیت‌های انرژی، نخست باید به‌سوی افزایش بهره‌وری حرکت کرد. تصمیم‌گیری مبنی بر عدم حضور کارکنان در دستگاه‌های دولتی رویکرد درستی نیست؛ بلکه برعکس، در شرایط حساس و بحرانی کنونی، حضور بیشتر کارکنان در محیط کار می‌تواند به انجام امور بیشتر و درآمدزایی فزون‌تر برای دولت منجر شود. این چالش بیش از هر چیز به شیوه مدیریت بازمی‌گردد.» به گفته او، زمانی که مدیران نتوانند برای مجموعه خود کار مؤثر تعریف کنند و درآمد بیافرینند، عدم حضور کارمند را ساده‌ترین راه‌حل می‌پندارند؛ در حالی که اگر مدیری اختیارات کافی و توانمندی لازم را داشته باشد، باید بتواند در همین شرایط از ظرفیت نیروهای خود برای ارتقای بهره‌وری و ایجاد درآمد بیشتر برای سازمان بهره گیرد. اتخاذ رویکرد دورکاری و عدم حضور فیزیکی در حوزه‌های پیمانکاری، عملیات عمرانی و بخش‌های خدماتی، عملا دامنه فعالیت‌ها را محدود می‌سازد و به افت سطح خدمات در تمامی دستگاه‌ها منتهی می‌شود. حضور فیزیکی در محل کار، چه در بخش‌های خدماتی و عمرانی و چه در سطح سیاست‌گذاران و فارغ از جنسیت کارکنان، منافع اقتصادی و اجتماعی به‌مراتب بیشتری نسبت به تعطیلی دارد. یزدیان می‌گوید: «با این حال، چنانچه بنا به هر دلیلی اجرای دورکاری اجتناب‌ناپذیر باشد، برای جلوگیری از افت بهره‌وری و بروز آشفتگی سازمانی، باید سازوکاری مبتنی بر «عملکردمحوری» تعریف شود؛ به این معنا که نظام پرداخت حقوق و دستمزد، فارغ از حضور فیزیکی یا عدم حضور کارکنان، مستقیما به میزان کارایی واقعی و بهره‌وری آن‌هامتصل باشد.»
ساز و کار دورکاری
دورکاری طرفداران و منتقدان خود را دارد؛ عده‌ای می‌گویند اگر این مسئله با تعیین ضوابط خاص صورت گیرد، می‌تواند باعث افزایش بهره‌وری شود. الهام عاقریان، دانشجوی دکتری روان‌شناسی و مسئول هماهنگی مرکز پژوهش‌های شورای اسلامی شهر اصفهان در این باره به «اصفهان زیبا» می‌گوید: «بحث دورکاری زیرمجموعه یکی از سرفصل‌های مهم دانش مدیریت سازمان با عنوان «انعطاف‌پذیری ساعت‌های کاری» قرار می‌گیرد؛ رویکردی که سال‌هاست، به‌ویژه از دهه ۱۹۹۰ میلادی به این سو، مورد مطالعه و در صنایع بزرگ مورد بهره‌برداری قرار گرفته است. این رویکرد بیش از همه در بخش‌های تحقیق و توسعه (R&D) که مستلزم خلاقیت و پویایی ذهنی بالا بوده و نیازمند زمان‌بندی صلب و مراجعه ارباب‌رجوع در ساعات آغازین صبح نیستند، کاربرد دارد. در این مدل‌ها تلاش می‌شود محیط و زمان کار با ویژگی‌های کارکنان سازگار شود؛ از این رو تسهیلاتی نظیر عدم الزام به حضور فیزیکی یا ایجاد پانسیون‌ها و فضاهای استراحت ویژه در سازمان‌های بزرگ فراهم می‌شود که بازدهی‌های چشمگیری نیز به همراه داشته است.» او می‌گوید: « با این حال، دورکاری در عمل مانند یک «شمشیر دولبه» عمل می‌کند و تطبیق دقیق آن با نوع فعالیت سازمان‌ها ضرورت حیاتی دارد؛ برای نمونه، در یک سازمان خدمت‌رسان که دارای میز خدمت است و شهروندان برای دریافت خدمات به آن مراجعه می‌کنند، دورکاری معنایی نخواهد داشت؛ مگر آن‌که فرایندها به‌طور کامل الکترونیکی و سامان‌مند شده باشند تا نیازی به حضور فیزیکی افراد حس نشود. از این حیث، ارائه نسخه‌ای جامع و تصمیم‌گیری عمومی و یکسان برای تمامی سازمان‌ها اقدامی غیرمنطقی است. ریشه مقاومت برخی مدیران، به‌ویژه مدیران سنتی، در برابر این موضوع به ساختار شغلی سازمان‌ها بازمی‌گردد. برخلاف رویکرد حاکم بر دنیا که بر پایه فریلنسری، پروژه و قراردادهای مشخص زمانی استوار است، در ایران شرح وظایف شغلی هنوز مبتنی بر «کارخدمت» و ساختارهای هرمی و سنتی تنظیم شده است. در چنین سازمانی، وظایف به‌شدت با فعالیت سایر کارکنان گره خورده است. اگر شغلی نیازمند کار تیمی، طوفان فکری یا وابستگی تنگاتنگ میان همکاران باشد، دورکاری یک بخش و حضور بخش دیگر، روند کار را مختل می‌سازد. از سوی دیگر، در ساختاری اداری که همچنان وابسته به کاغذبازی و گردش فیزیکی اسناد است، ارائه خدمات در قالب دورکاری ممکن نیست. بنابراین، پیش‌شرط حیاتی تحقق دورکاری، حرکت سازمان‌ها به‌سوی الکترونیکی‌کردن خدمات و کاهش مراجعات فیزیکی ذی‌نفعان است؛ چراکه در صورت دسترسی و بررسی برخط اسناد و پرونده‌ها، کارمند به‌آسانی و بدون حضور فیزیکی پاسخگوی وظایف خواهد بود. عاقریان می‌افزاید: «از مزایای ملموس این الگو می‌توان به کاهش هزینه‌ها، حذف ترافیک صبحگاهی و کاهش مخارج نگهداری ساختمان‌ها و تأسیسات اشاره کرد که ابزاری برای مدیریت بهینه هزینه‌ها به شمار می‌آید. هرچند پیاده‌سازی این سازوکار با محدودیت‌های زیرساختی موجود دشوار به نظر می‌رسد، اما تجربه دوران همه‌گیری کرونا نشان داد که در صورت وجود اراده، راه‌اندازی آموزش مجازی، بسترهای الکترونیکی و نرم‌افزارهای کاربردی خدماتی در کوتاه‌ترین زمان امکان‌پذیر است و دستیابی به آن دور از ذهن نیست.»
